近日，一则案件的最终宣判引起了广大网友们的关注：因不满公司未对职工进行考核且不发放绩效奖金，职工裴某将原公司告上法庭。“绩效”一直都是许多职场新人最关心的话题，也是许多新手HR最为头痛的环节：绩效要如何制定？如何做好绩效管理？怎么样的绩效考核能对职工起到有效的激励作用而不让员工产生反感情绪？今天我们在回顾案情的同时，一起来好好了解一下吧。
案件回顾
据《江苏工人日报》报道，2018年1月1日，裴某与某印染公司续签固定期限劳动合同，并签订岗位聘用协议，约定裴某岗位不变，工资变更为基本工资和绩效工资（月绩效工资和年度绩效奖金）相结合的分配办法，经每月公司考核满足一定条件后可取得相应比例的月绩效工资。2019年10月4日，裴某向印染公司提出辞职申请，因印染公司未按约支付绩效奖金，引发诉讼。
法院审理认为，印染公司未对职工进行考核，应认定印染公司故意阻止考核条件成就，视为条件成就，即裴某符合取得绩效工资条件，印染公司应按照每月工资标准20000元补足裴某工资差额。
法官表示，绩效奖金是用人单位对劳动者超额劳动或增收节支实绩所支付的奖励性报酬，是劳动者收入的组成部分，劳动者对此具有合理期待，用人单位应根据双方约定及法律规定及时发放绩效奖金。本案双方争议的为月绩效奖金，印染公司应按月及时组织考核，根据考核结果在考核周期期满后发放相应绩效工资。但印染公司长期不组织考核，借此不予发放绩效工资是一种不诚信行为。
如今，越来越多的企业会要求HR制定各个部门业绩要求，并在一定的期限内进行考核，并根据考核结果来评定员工的奖金数额或其他福利。那么，绩效的设计和制定是不是就是一个单纯的目标那么简单呢？当然不是，从指标的衡量和设计，再到绩效体系的落地实行与管理，都是需要大量的调研时间和数据分析的。
指标的衡量和设计
绩效考核中运用最多的是KPI的指标，它的设定是一个系统的过程，他是由一个流程构成的，所以我们先要对一个岗位做一个关键KPI指标的设计。
一、公司，部门的绩效分解
根据公司的年度指标，层层的分解，由公司到部门再到个人就可以制定出关键的KPI的指标。
二、岗位主要职责提取
一是对可以绩效分解的KPI指标的补充，二是对一些职能部门，绩效不能直接量化的，可以由岗位的职责为导向做KPI的拆解。
三、确定关键绩效领域KPA
通过目标的难易，频繁，重要三个维度进行量化的打分，最终确定哪些任务是关键的领域指标。
四、确定关键KPI指标确定了关键的领域任务后，我们就要去分析，这些关键的领域后面有哪些关键的KPI指标，这个时候我们就可以从4个维度、三个步骤和两个答案来思考，这些关键领域后面的KPI指标。
4个衡量尺度：时间、质量、成本和时间。
1、数量类：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；
2、质量类：准确性、满意度、达标率、通过率、投诉率等；
3、成本类：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；
4、时间类：完成期限、完成天数、及时性、新产品周期、服务时间等。
对于定量的目标，可以多从数量、成本的角度来衡量。如产出数量、检查次数等。
对于定性的目标，可以多从质量、时间的角度来衡量。如服务及时性、投诉率等。
三个步骤：量化、细化、流程化。
1、能量化的尽量量化：如招聘工作，可以用招聘人数，到岗时间来衡量招聘达标率；可以将试用人员转正人数来衡量招聘合格率。
2、不能量化的尽量细化：有些岗位工作繁杂琐碎，工作核心难以确定，而且量化了也不一定客观，典型的是行政、后勤类岗位。可以采取目标细化的方式，找出阶段性关键职责，（如年终晚会布置完成性况，员工篮球赛布置完成情况等）。
3、不能细化的尽量流程化：有些岗位工作单一，一项工作做到底，量化和细化都不能准确衡量其价值，譬如文员岗位，可以将其工作按照流程分类，从中寻找可以考核的指标。（如会议记要整理情况，会议记录——核稿——定稿——发布）。
两个答案：行动和结果
有些目标，含糊混沌，不能清晰地表述，往往使人一头雾水，但站在企业的角度又非常重要，如产品创新、员工对企业文化认同度等。对于这样的指标，直接量化存在一定难度，如果采取两个答案来分析，就比较清晰了。
1、行动：完成既定的目标，需要采取哪些行动才可以？如产品创新，就可以从新品立案、专利申请等这个行动来衡量。
2、结果：实现这样的目标，最终期望的结果是什么？如员工企业文化认同度，就可以从员工流失率（因不适应企业）、员工满意度等这个结果来衡量。
绩效的考核与管理
绩效管理有4大核心步骤，即：
Plan:制定绩效计划
Do:绩效沟通与辅导
Check：绩效考核与反馈
Act/Adjust:绩效结果应用
需要注意的是，绩效管理≠绩效考核
绩效管理是一个循环、一个过程,而不是一个动作。
也有很多企业根据自身现状做调整和优化，但基本上大同小异。
例如华为：
这4大核心步骤的主要工作分别为：
（1）制定绩效计划（Plan）
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。
（2）绩效沟通与辅导（DO）
关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的【双向沟通】包括的工作：帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。沟通与辅导的目的：保证员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。
（3）绩效考核与反馈（Check）
绩效考核评估绩效考核是绩效管理的核心环节，在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效反馈面谈绩效管理也不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，还需要与下属进行面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况：正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现；同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。
（4）绩效结果应用（Act/Adjust）
绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效诊断与提高有两个方面的含义：一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断。通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。
绩效计划落地后的注意事项
当一个绩效方案正式开始落地实施，并不意味着HR在绩效管理的工作上可以稍微休息、告一段落。以下是需要注意的关键事项：
（1）要控制改动的频率
绩效计划最怕的问题就是绩效目标的不确定，“朝令夕改”，经常的变动非常容易引起员工的不安情绪。很多与市场行情相关的企业岗位可能会根据市场、客户情况及交易量变动等原因，定期对绩效目标进行调整，这是可以理解的，但是一定要提前做好和员工的沟通工作，并阐明理由。另外，绩效目标的变动也最好不要过于频繁，最好不要频繁于一月更改一次。
（2）要及时了解员工动向
在绩效方案实施的初期，HR要做好员工反馈的收集工作，可以以在线问卷的方式来进行，也可以通过一对一面谈的方式来了解员工对绩效方案的满意程度。当员工的负面反馈超过一定比例，则需要考虑是不是可以对绩效方案做一些适当的修改和调整。
（3）要及时做好向上反馈
在了解员工的动向和心理之后，HR需要定期做好向上反馈工作，即向企业负责人定期汇报绩效的实施情况。除了各个员工在绩效方面的数据表现之外，员工内部的反映也是汇报的重点之一。作为主要的沟通渠道，HR需要在各方面汇总员工的实时诉求和改进措施，并在融汇之后向上级报告，在共同商议之后统一制定新的改良方案。
